なかでもスタンス面において社内で最も強調されるのが「圧倒的な当事者意識」です。いわゆる伝統的な日系大手企業の場合、多くの事業会社が全社一丸となって会社の事業成長のためにチームとして働くことが前提となっており、会社から指示された業務を上長に従って進めていくような組織風土が当然とされています。一方で、リクルートには「会社の事業成長のためにどうするか」ではなく「あなた個人はどうしたいのか？」を仕事の起点と考えることが求められる組織風土があります。

例えばあなたが入社すぐの新人で、自分の担当案件について「どう対応しましょうか？」と上長に相談を持ちかけたとします。案件の緊急度や内容にも依りますが、多くの場合、リクルートの上長は「どういうこと？あなたはどうしたいの？？」と問い返してくるでしょう。実際に私自身も新人時代には上長からそう言われ、自分のメンバーたちにはそう言っていました。

リクルートは会社の価値観（Values）として「個の尊重」を掲げています。私はこの「個の尊重」こそが、リクルートらしさを表す一番の言葉だと思います。そもそも「個々人が自身の意思や考えに基づいて主体的に選択できるような社会を作りたい」という思いから生み出したメディアビジネスこそが、リクルートという会社の始まりです。そこから、従業員個々人の尊重を通じて成長していこうというカルチャーが培われてきました。細かい話ですが、例えば名刺も必ず個人名が社名の上に配置されています。

細部にわたってValuesである「個の尊重」に基づき、圧倒的な当事者意識を引き出していく（これを戦略的にやっています）。こうした仕組みが、自分が担当したミッションは自分が圧倒的な当事者として考え抜くことを促し、結果として多くの成長機会が生まれているように感じます。 そして仕組みだけでなく、日々の使われる言葉や働き方にまで浸透するような企業文化として、長い時間をかけて育まれてきたのだと思います。

全体としての風土に加えて、リクルートは事業スタッフにしろ営業にしろ、「事業の価値は何か」「顧客は誰か」を考え抜く、言ってみるとそうした業務を獲得しやすいビジネスモデルになっているというのが、個人的には大きなポイントではないかと思います。

「若いうちから裁量権を持って働ける会社」「挑戦を良しとする会社」というのは、多くの企業が新卒採用のメッセージなどで伝えているキーワードです。とは言え、例えばプロダクト開発や法人営業の職務において「経験の浅い若手に課題設定から解決までを任せ切る」ことを許容できる業態やビジネスモデルの会社というのは、そこまで多くはないように感じます。

私自身、新卒で大手のITコンサルティングファームに入社したのですが、超大手企業の経営改革や業務改革をテーマとした論点整理や課題設定は、当時の自分にはとても手が届かず、全体像を理解しきれないまま業務の一部を運用する、といった働き方を余儀なくされていました。また、そこでは「お客様がどのような価値を市場に提供しているのか？」といったことを深く考える機会もほぼありませんでした。

その後、私はリクルートに転職。法人営業としての業務を担うと、入社１ヵ月で（当時は研修も今のように充実していなかったので…）クライアントとしての自身の顧客を担当し、その顧客に対して自分がフロントの担当者として現状の課題や解決策を検討するようになります。

リクルート時代の私はＨＲとスタディサプリ事業に在籍し、顧客のブランド戦略やマーケティング戦略を支援させて頂く中で、大手の総合広告代理店と協業したりコンペで競合したりといった機会も多くありました。その時に感じたのは、大手代理店というのはやはりチームで戦うんだなということでした。それが良いか悪いかは人によって異なりますが、私自身はリクルートという会社でいきなりフロントに立たされて「顧客の事業成長に責任を持て」と言われて仕事と向き合えたことは、非常に有意義だったと思っています。

様々な企業の採用をお手伝いしてきて思うのは、カルチャーやマネジメントはその企業のビジネスモデルにある程度基づく、ということです。例えばインフラ系の企業が「個の尊重」を掲げ、個人が主役の会社になった場合、会社は一瞬で破綻してしまうでしょう。自社のブランドに一定の優位性と強みがあり、そうしたブランドと社内の様々なリソースを活かしながら課題解決経験を得られる、というのは「リクルートが素晴らしい会社である」というよりも「そうしたことを可能にするビジネスモデルが成立しているから」と言えます。

個を大切にすると同時に、それを多面的に支援しあえる仕組みやマネジメント手法が、リクルートでは様々な場所に埋め込まれています。一例として「WCMシート」についてお話ししたいと思います。このシートには、前述の「個の尊重」という言葉で表される、会社ありきではなく、個人としての自己実現を言語化し、それをベースに会社のミッションを考えることで、その人の力を最大限生かしてもらおうというリクルートの考え方が反映されています。

WCMシートは、Will（人生・仕事においてどうなりたいのか）、Can（ありたい状態を実現するために、どんな強みを伸ばすべきか／どんな課題を克服すべきか）、Must（ミッションをどう定義するか、それはWillやCanに紐づくのか）の3つの項目からなる目標管理シートです。半年に一度、リクルートの従業員はこのシートを記入し、メンバーはマネジャーと、マネジャーは部長と、部長は役員と、その内容について真剣に議論しあいます。上長は個人のWillやCanを分かったうえで個人の自己実現を応援し、そして働く個人は自分が半年で何を実現したいかを改めて考え、上長からフィードバックを貰いながら改めて今後のキャリアや人生を見直す機会を貰える、という場となっています。こうしたすり合わせの機会を半期でしっかりと持ち、またその振り返りを行うことで個人と会社の戦略とのズレを防ぐ仕組みが築かれています。

「個の尊重」を掲げるリクルートですが、個々人がバラバラに働いていて「放置しっぱなし」ということはありません。寧ろ驚くほどのおせっかい文化が根づいています。「あなたはどうしたいの？」という問いかけは、「私は関係ないから自分で考えてよ」ではなく、「応援したいからどうしたいのか言ってくれ頼むから」みたいなニュアンスです。「あなたの好きにしたら良いよ」を遠い距離感で伝えるのではなく、ものすごく近い距離まで近づいてきて「会社も俺もおまえ個人を応援したいと思ってるんだからどうしたいか言ってみなよ、さぁ早く！」みたいな、ちょっと暑苦しくって時に面倒くさいような雰囲気があるなぁと個人的には感じています（笑）。

余談ですが、ＷＣＭのすり合わせとは別に、リクルートではマネジャー以上が非公開のスケジュールで招集され、メンバー一人ずつの今後のキャリアや能力開発についてディスカッションしあう場が設けられていました。ここでは担当マネジャーが本人の今後の能力開発テーマについてプレゼンをし、今後どんな機会を提供できるのかを徹底して議論します。組織長はここでメンバーを正しく評価してもらい、期待をしてもらわなければならないので必死なのですが（笑）、基本的には皆が「どうすればこの人の人生をより良くできるか」という視点を前提に、時には喧嘩のような熱い議論をしていたところに、あぁやっぱり良い会社だったなと思い返す面があります。