リクルートは現在、領域別に採用を行われています。事業スタッフ採用には事業企画やプロダクト開発の領域、ITエンジニアリングの領域、マーケティングの領域など複数の領域があり、各領域ごとに採用担当が分かれておりそれぞれに採用を行われています。またディビジョン採用部と呼ばれる、営業を中心とした各事業部別の採用においても、それぞれの事業ごとに採用の要件や選考プロセス、ジャッジラインを設定されています。

そのため選考プロセスや見られるポイントもそれぞれ大きく異なります。ただ、おおむね選考自体は、ほとんどの事業部において、現在はオンラインによる2〜3回で完結されるような選考プロセスを採っています。同時に、リクルートは SPI を開発している会社ですので、面接重視の採用が行われているものの、 SPI の結果も一つの評価項目となっています。

Step２の「求められる人物像を知る」でお伝えしたように、リクルートでは
①当事者意識
②問題解決力
③転職動機
を備えた人材が求められています。では選考の山場となる面接において、自分がそうした人材であることを証明しようとする際、どのような意識を持ち、どのような工夫をすれば、合格率が上がるのでしょうか。

リクルートの選考において最も重要な面接ですが、「4つのスタンス 6つのスキル」を人材育成ポリシーとして、実際の面接の内容についてはある程度「個の尊重」という企業文化に基づいて各面接官に任されることが多くなっています。 例えば他の企業でよくあるように「必ずこの項目を確認するためにこの質問をする」といったような細かく形式立てられた質問シートや質問内容はありません。 ただし、共通して見られるポイントというものは明確に存在します。

一つは、個人の主体性を重んじる文化であるがゆえに、行為そのものと結果だけでなく、その理由を聞いてくる傾向が極めて高いということです。

人事の面接のフレームとして、よくSTAR（S:シチュエーション T:タスクス A:アクション R:リザルト）という選考視点のフレームが取り上げられますが、リクルートの選考については特に前の2つ、SとTが重要です。つまり「あなたは何をしてどういう結果を出したのか？」だけでなく「あなたはなぜそれに取り組もうと思ったのか？」「そこにはあなたのどんな価値観や思いがあったのか？」を確認しながら、その人個人の主体性の方向感や強さを確認する点が、大きな特徴となっています。

「あるミッションに対してどういう動機で取り組んだか？」を確認することで、その底流に流れる動機の根幹、すなわち「モチベーションの源泉」を確かめ、これによって個人の価値観や主体性の強さを確認します。業務経験に留まらず、学生時代の出来事における動機なども含めて確認されることが多くなっています。つまり「どのような価値観や主体性の強さを持っているのか」を「その人個人として確認する」ことが、傾向として強い選考となっています。

そのため「人生で最大の意思決定は何ですか？」「最も影響を受けた人を教えてください」といった個人の動機を深堀りするような質問が他の企業に比べて多く、学生時代や場合によっては幼少期まで遡っての質問をされるケースもあります。これが、よくネットなどで「リクルートの面接は深堀がすごい」と言われる所以です。逆に言えば、こうした自分自身の個人としての価値観や、それを面接官に納得感を抱いてもらえる一貫性をもって伝えられるエピソードを、しっかりと準備していくことが必要になります。そのため、リクルートの選考では、他の企業に比べて面接対策が極めて重要だと言えます。

②の「問題解決力すなわち戦略性」の面では、「見立てる」「仕立てる」「動かす」の3つの力がバランスよく見られます。よくある例として、営業職の場合、「とにかく営業として訪問数のＫＰＩの倍をこなして高い業績を挙げました」などと話す人がいます。しかしこれは「動かす力」の証明にしかなりません。一方で、事業スタッフの場合に多い例として、分析力の発揮すなわち「見立てる力」の高さは証明できても、「動かす力」の高さを示せないというケースがあります。いずれの場合も、選考の合格という観点では不十分です。営業職ならば、やり遂げる行動力といった「動かす力」だけではなく、担当するマーケットや顧客がおかれた事業環境を見通すというような俯瞰した課題設定が必要となります。

逆に、事業スタッフの場合には、俯瞰して「見立てる」だけでなく「動かす」力も持っているかということが問われます。これはリクルートという会社が、個の尊重の文化であるが故に「会社の方針だから」で他社を動かしにくいことが背景にあります。それぞれが当事者意識を持っているため、相手の背景や今の気持ちを踏まえてコミュニケーションを取っていくことや、相手の実現したいことを踏まえて依頼や協業をしていく、ということが必要になってくるためです。そのためコンサルティングファーム出身の論理性が極めて高いようなプレイヤーでもフィットしないと判断されて不合格になるケースも数多くあります。

もう一つ、「自己開示の重要性」についてです。

リクルートは企業規模の割にオープンで極めてフラットな組織風土です。役員や役職者であっても全員が「さん」付けで呼び合い、役員や部長だからと言って偉いというような風潮はあまりなく、誰もが個人としてフラットな雰囲気の中で働いています。こうした組織風土はたまたま成立しているわけではありません。前述の様々な仕組みを含めて、リクルートは恐ろしいほどの時間とコストをかけて、こうした組織文化を醸成してきました。

その起点となるのが、自己開示の文化です。ダニエル・キムの組織の成功循環モデルでは「良い組織の成功の起点は関係性の質の向上であり、そのためには自己開示が重要である」と言われていますが、リクルートはこの自己開示の高さを選考や入社後においても非常に重視しています。

特に日系の大手メーカーや金融機関から転職される方には、「面接だからきちんと話さなきゃいけない」「面接だから礼儀正しくしなければいけない」と思い込みすぎて、自分自身の本音で話さないといった傾向がよく見られます。その結果として「カルチャーフィットに合わない」と判断されるケースが非常に多いように感じます。個人の思いを率直に伝えることの方が、正しい言葉遣いや立ち振る舞いよりも非常に重要視されるというのもリクルートのカルチャーですので、この点も大きなポイントと言えるかと思います。

面接対策の際に、私は候補者の方によくこんな質問をします。
あなたが世界で一番気安く話せる人を思い浮かべてください。その人から「なんで転職したいの？」って聞かれたら、あなたはどう答えますか？
すると、面接練習の時とは違った答えが返ってくることがよくあります。世界で一番気安く話せる相手と話すように、リクルートの面接に臨んで頂きたい。それくらい、本音で話すことが極めて重要な会社なのです。